这些调整支撑了阿里巴巴 2014 年上市以后阿里巴巴继续高速增长，直到成为全球最大 “零售经济体” 和企业家们学习甚至崇拜对象。
但随着业务细化、深入，以及竞争环境的改变，他们无法再对市场予取予求，也不再能够复制早年享有的竞争优势：凭借局部规模经济和对部分客户的锁定，阻止竞争对手进入它占据的领域。
按交易额阿里巴巴依旧力压竞争对手一头，但若以投入资本回报率和营业利润率衡量，2018 年以后阿里巴巴的盈利水平降低了。去年用户规模也被拼多多超过，不再是中国最多人用的电商平台。
去年年底阿里重建中国数字商业板块，将大淘宝（淘宝、天猫、阿里妈妈），B2C 零售，淘菜菜，淘特和国内贸易（CBU）纳入，提倡敏捷组织。昨天（1 月 6 日）阿里再进一步，把集团供血机器天猫和淘宝事业群整合。
调整以后，淘宝、天猫从原来独立的部门型组织变成了强调协同的功能型组织，新设立用户运营及发展中心、产业运营及发展中心以及平台策略及运营中心，扩大了总负责人戴珊和核心负责人在所有 “产品” 中的作用。不再各自为战、徒增消耗。
阿里巴巴曾在淘特和淘菜菜上试验过类似提倡敏捷组织的跨部门合作。比如淘特复用了 1688的商品库，淘菜菜复用了盒马鲜生、阿里数农的生鲜资源等；还有比如菜鸟驿站为淘特引流，淘宝、淘宝官网电脑版淘特、支付宝一起为淘菜菜引流。这是之前东方证券互联网团队对此做的详细研究。
不过这些协同的难度比淘宝天猫融合低了不止一个数量级。总负责人戴珊通过淘特和淘菜菜证明了其调动资源的能力，但直接调控占阿里巴巴总营收比例 2/3 的核心业务，不仅考验她的治理能力，也是阿里巴巴治理体系的一次大考。这是《晚点 LatePost》对此事的独家报道和解读。
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