一个月前的12月6日，阿里宣布了一轮人事架构调整，戴珊将接替蒋凡，作为集团总裁将代表集团分管大淘宝（包括淘宝、天猫、阿里妈妈），B2C零售，淘菜菜，淘特和国内贸易（CBU）等一层组织，共同形成“中国数字商业板块”。一个月后的1月6日，新上任6天的戴珊发内部信称，在坚持淘宝、天猫双品牌运营的基础上，将新设立产业运营及发展中心、平台策略和运营中心、用户运营及发展中心。
阿里巴巴每一次组织升级，都是外界观察其下一步战略的窗口。新设三大中心，意味着阿里电商最核心的淘宝和天猫两大业务在后台实现全面融合。此轮调整后，大淘宝将形成统一的平台机制，确保消费者的购物体验更简单顺畅，中小商家的发展和成长更具确定性。
2011年，淘宝一分为三，将淘宝网、淘宝商城（后更名为天猫）、一淘网拆开各自成立独立公司，这一决策，奠定了阿里后来的多端战略基础，使得阿里各业务板块都独立高效发展，淘宝和天猫也因此成为国内的绝对头部电商平台。
但“拆分”后的淘系，在如今流量见顶、增长速度放缓的行业整体大趋势下，一些弊端也逐渐露出水面，例如各业务板块之间信息传递不够及时彻底，流量、服务之间也有隔阂，阿里在意识到这个问题后，也想出了一些补救措施，例如将淘系的部分业务负责人调岗至其他业务，但如此产生的效应也并不大。戴珊本次“大刀阔斧”将淘宝和天猫两大体系全面打通，堪称自淘宝一分为三后，大淘宝内部最大力度的组织架构调整。
戴珊在内部信中称，“希望我们在面对越来越激烈的竞争格局时，决策更高效、行动更统一、各个一层组织之间的定位和分工更明确。”全面融合后的大淘宝，越来越像最初的淘宝了，更简单、更纯粹，一切业务的向心力一致，即一切以客户价值为主，一切以增长质量优先。
其实组织架构调整对阿里来说并不是件新鲜事，几乎每年，阿里都会进行一些内部调整。但这一次的动作对22岁的阿里来讲意义非凡：这个庞大的科技互联网公司正在进行内省。
当前的环境来看，“行稳”并不是件坏事，不止阿里，整个互联网都需要“主动让自己慢一点”、“稳一点”。如果说，前10年的阿里需要追求快速增长，那么后10年的阿里则需要追求高质量发展，行稳致远，回归基础和本质。这不仅是阿里的下一步，也是整个互联网的下一步。
内部信中，戴珊没有一句明确提到“打通”二字，但句句都透露着本次调整意在拆除淘宝和天猫之间隐形的“墙”，打破界限，力求1+12的结果。
这一次调整，并不只是淘宝和天猫的行业运营能力的简单物理打通，而是消费者和商家服务能力的一次升级。
新设立的产业运营及发展中心，整合了淘宝、天猫的十几个大行业，属地、产业带业务，聚划算、百亿补贴、天天特卖等。新设立的平台策略和运营中心，将升级平台机制，推动智能化技术的广泛应用，并建立全方位数字化的商家运营产品体系，提高商家对中、长期消费趋势的洞察力和对消费反馈的快速反应能力。新成立用户运营及发展中心，则是从用户产品层面，持续优化消费者体验链路，为消费者带来更简单、顺滑、好逛的体验。
流量时代的运营思路，已不适用于当前的发展，阿里必须顺应趋势进行“内省”。过去各业务模块边界清晰，好处是可以因地制宜制定战略，各自快速发展，但也带来冗杂的弊端，淘宝和天猫之间就像有着一道隐形隔阂。
此前，淘宝和天猫两个业务有两套不同的平台机制。淘宝以中小商家和多元化长尾供给为主，天猫则以服务品牌商家为主。
虽然这两块业务各自都有着相当不错的成绩，但在新的统一机制下，阿里的电商中后台优势将得到更好地发挥，过去通过天猫业务、淘宝业务分别积累的商家服务能力，将完整地服务所有商家，中小商家的成长路径也会更加清晰。
阿里巴巴财报显示，截至2021年9月30日，阿里巴巴生态中，有9.53亿来自中国市场的年度活跃消费者。中国零售市场的月度活跃用户（MAU）达到9.46亿，较上一年同期增加了6500万。
当国内消费规模到9.53亿年度活跃消费者，不可能用单一产品、单一服务去满足用户所有需求。所以，阿里的多端战略，才可能满足各个层次的消费者需求，最大限度完善用户体验。中国数字商业板块的多端融合，在后台简化并打通多端的互相转移，让用户可以随意流动，不仅能满足不同用户不同场景下的需求，还能推动平台消费者规模的持续扩大。
此外，不难看出，新设立的三大中心，分别对应商家服务和商品运营、平台规则和工具、消费者体验这三个维度，完全是从客户视角出发而做的敏捷组织设计，这也延续了戴珊的一贯作风。
重视用户体验，创造客户价值，是戴珊22年职场生涯里一直被拿出来称道的一点。据了解，戴珊曾经一度负责CCO时，就对阿里客服体系进行了大刀阔斧的改革，客服从打电话的“救火队”变成“创造新体验”的重要岗位。她在任内率先推出极速退款退货等服务，还引入智能技术推出阿里小蜜，并为淘宝淘气值、支付宝芝麻信用分等评测体系提供重要数据基础，一切举措都是都是为了客户与消费者体验。
有接近阿里人士透露过一个细节，戴珊在休产假回归后，曾动手砍掉一个年利润数十亿元的金融业务，理由是看不到给业务和客户带来什么真正的价值。
2021年至今，阿里越来越像最初的阿里了，放下了流量和GMV的包袱，更加简单、注重质量，一切以客户为主。从刚过去不久的2021年天猫双11便可见一斑。
2021年的双11，阿里不再像从前一样宣传“战报”，而是悄悄地发布了成交额，其实，双11数据是达到历史新高的，只是阿里这两年一直在有意弱化GMV的概念，尝试着将业内的目光从数字上转移开。时任天猫事业群副总裁的吹雪对于没有数据战报的解释是，因为在天猫的长期战略中，商家和消费者体验变得更加重要了。
这种弱化GMV、提升用户体验的战略，在阿里的实际业务中也有很多体现，有些业务措施甚至是不利于GMV的。比如，2021年的双11天猫首次将满减的门槛降低到满200元减30元。往年消费者为了凑单，不得不购买到300、400元，2021年只要200元就可以，这显然会提高用户体验，但是并不利于GMV的短期数据。再比如天猫还推出老人专场、绿色专场、残障人士专场，增加双11的普惠性。
对阿里来说，也是一场艰难但正确的转变，阿里正在逐渐放下GMV的包袱，主动走出对数字的崇拜。增速变慢，或是当日数据降低，也不必遮遮掩掩，坦然公布数据，也是坦然面对GMV的变化。
更何况，现在，电商用户已经9个亿了，想要寻找新的增量，就必须引导大家从关注数量走向关注增长质量，双11要服务商家长期经营，而不单纯强调脉冲式的爆发。
为进一步强化客户价值、聚焦客户体验，2021年以来，淘宝天猫还出台了一系列降平台经营门槛、减平台经营成本的措施，例如生意参谋免费、退货运费险降费等几十项商家扶持举措，在双11期间，又有14项服务推出，包括各类补贴、预售即回款金融服务、开放创新工具应用等，为商家大大降低了经营成本。商家在平台上开店和运营的体验、消费者在平台上购物的体验，都得到了明显提升。
今天，在中国消费者业务上，阿里巴巴所在的行业，面临着整体性的未来增长的压力。短期来看，疫情对消费增长有影响，全球供应链面对挑战，同时新的监管政策下，行业也需要做一些相应的调整。长期来看，行业面临几个挑战：一方面是不断变化的消费者需求；另一方面，中国电商的基础设施变得非常的成熟，有非常完善的生态体系，这让新的企业进入行业的门槛大大降低。
电商的形态也在发生各种变化，但背后实质仍然没变。最近直播电商行业被整顿，也刚好说明了这一点——直播电商本质上还是电商，直播只是一种渠道和手段而已。而电商的本质，就是如何做好用户服务，如何满足客户需求。
淘宝天猫真正的核心竞争力，来源于它为商家提供的一系列配套服务，例如开店、支付、物流、退货、售后等。这些服务都非一朝一夕建成，构建中后台是短期内投入远大于产出的项目，在目前红利殆尽的存量市场，这种投入对新入局的电商玩家来说吃力不讨好。
但显然目前的趋势是电商回归本质后，大家都要拼基础。回归生意视角后，平台的数字不是最重要的，商家的体验才是，谁能够帮助商家有更好的增长和利润，谁未来的路就更广阔。这对淘宝天猫来说是优势，淘宝天猫融合，将会把这个优势放到最大。
将戴珊调任到淘系，也是阿里有意让高速飞驰的淘系“去浮躁”，在戴珊的带领下，沉下心去做业务，稳扎稳打。
据了解，戴珊当初在操盘社区电商等业务时，曾有同事对短期收益颇为重视，并希望上马一些迅速收割的产品项，却被戴珊直接叫停。而在早期几场社区电商业务会上，戴珊曾明确对参会者表示阿里不是做一二年的生意，阿里要做百年大计，这意味着要能忍受更漫长的回报周期，并懂得承担更多“经营”之外的社会责任。
2021年，互联网发生了许多变动，主题也从“突进”转为“回归本质”，阿里也在回归初心。流量红利见顶，想要获得新增量，就必须将流量思维转为客户思维，不能关注眼前的数据增长，而是要注重长期价值。