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行业两强相争，一半是竞争，一半是洗牌
众所周知，每个行业都有行业内的龙头企业的存在，同时也必有虎视眈眈的行业第二相竞争，没有什么行业存在绝对的垄断企业。职场就是江湖，企业间相互竞争的同时也伴随着相互制约，容不得出现任何差错掉队。而两强争霸的局面也是大家乐于看到的场景，因为有竞争才有提高，才不会出现垄断的情况，同时对于行业内的中小企业来说，两大霸主间的相争也很可能导致行业内的洗牌。
阿里巴巴与京东：随着互联网的不断发展，人们的生活已经越来越离不开网购的存在，而作为电商行业的两大霸主，阿里巴巴与京东的竞争也随着媒体传播经常成为人们茶余饭后的谈资。尤其到了双十一那天，阿里与京东互办晚会，互相在网上大搞活动，规模之大令人咋舌。伴随着双方白热化的竞争，双方的战场从商品的性价比不断延伸到服务、物流等层面，京东自营物流仓库，阿里巴巴就推出菜鸟网络与之相争，而当阿里巴巴推出花呗促进消费者消费，京东白条也随之产生，京东吐槽淘宝假货，阿里巴巴就成立相对靠谱的天猫。这一切对于广大消费者来说，两大电商企业的竞争无疑有益的，毕竟竞争的同时伴随着的是商品质量与服务的提高。而对于业内其他电商来说确是灾难性的，当初电商发展鼎盛时期，各大知名企业都推出了自己旗下的电商平台，例如腾讯的拍拍网、富士康集团的飞虎乐购等等。但是目前的局面还是阿里和京东两家争霸的局面，而无数电商平台在夹缝中生存失败，最终消失在人们的视线中。
支付宝和财付通：伴随着互联网支付的流行与消费方式的转变，人们已经越来越习惯于不带现金而是使用移动支付的方式进行资金往来。无论是在大商场购物亦或是路边买串烧烤，都会有一个商家收款的二维码图片的存在。作为第三方支付行业占据绝对份额的两大巨头，支付宝与财付通的竞争更加激烈，就像以前有中国移动的地方就有中国联通，有中石化的地方就中石油的存在一样，现如今有支付宝支付存在的区域势必会有微信支付的存在。而作为后台系统的财付通也依托于微信支付不断扩大与支付宝的战局。一方面，微信与支付宝的不断竞争也为客户提供了不少的便利，而且不断新增优化的功能也极大方便了人们的消费。而另一方面，两大支付公司任意一家的市场份额都超过了剩余几百家第三方支付公司份额的总和，支付市场虽大，但是两家巨头瓜分了绝对的蛋糕，其他公司为了竞争剩余的份额大打出手，甚至出现违反规定的情况出现，不断有支付公司违规受罚，也有被吊销第三方支付牌照的情况发生。
行业内两强争霸的案例数不胜数，相互竞争相互提高的同时也是相互制衡，而对于行业内其他中小企业来说，两强争霸的局面也是行业洗牌的局面，跟不上巨头发展的步伐势必会遭到淘汰出局。
电商本质上是个库存计划问题
电商可以说是“速度经济”的代表：消费者不但期望批量经济下的价格、大规模定制下的选择，而且希望鼠标一点、几个小时后就能送货上门。虽说不要店面，但电商的种种成本，远超一般人的想象。很多传统公司跨入电商，例如美特斯邦威、红星美凯龙、飞虎乐购，都是兴冲冲而来，没多久就仓皇撤退，一大原因就是对电商的成本估计不足。
而诸多成本中，一大块就是库存成本。从本质上看，电商是个库存系统。从总库到一级库、二级库，哪些商品该备货、备在哪一级的库、备多少，是个典型的库存计划问题。库存计划不到位，短缺与积压并存，结果是要的没有，不要的却有一大堆。有些电商缺货率动辄百分之二三十，同时呆滞库存比例高达百分之三四十，由此而来的业务损失、库存贬值、削价清仓，成本惊人。而这些问题的解决方案，则离不开库存决策的三部曲：预测、计划和补货。
预测方面，电商容易犯两个错误。
其一是过度依赖销售。虽说销售最熟悉市场，但他们的预测往往是拍脑袋居多，准确率不高。一流的预测由数据开始，由判断结束：基于历史销售数据，通过简单的数学模型制定基准预测，然后加入主观判断，例如节日促销、季节调整等，做出人工调整。由销售主导预测的电商，就如由工程师主导的备件计划，往往是高库存下的高有货率，虽说保障了销售，但一注销或削价处理呆滞库存，大半年就算白干了。
其二是预测方法单一，缺乏预测准确性的闭环反馈，预测质量得不到持续提高。虽说所有的预测都是错的，但错多错少还是大有区别。电商产品众多，加上业务节奏太快，公司时时处于救火状态，没多少精力来钻研预测的准确度问题。有些预测模型明知不是最佳，也没时间、或没兴趣寻找更好的模型。结果是预测一直在低水平徘徊，只有教训，没有经验，不断重复低水平错误，也注定整体运营水平没法提高。
计划的核心是设立合理的安全库存，以应对需求和供货上的不确定因素。基于潜在的销售盈利和库存成本，从概率统计角度可设定合适的库存水位，让盈利的期望值最大化。这种概念放在单个商品上很抽象，也可能很不准确；但成千上万个产品放在一起，总体结果的可预测性还是相当高。这就如赌场，你可能在一个赌徒身上输掉很多，但在众多赌徒身上，赌场的赢面总是更大。电商就如赌场，而赢面的大小取决于安全库存的设置。
在管理粗放的电商，安全库存的设置要么是单凭经验，要么是方法单一，对于毛利率不同、销售特征不同的商品不能区别对待。有些电商没有概率统计的概念，以确定性的方法应对充满不确定性的商业环境，库存计划的水平就可想而知，短缺、积压就成了家常便饭。预测准确度低、安全库存设置不合理，很多电商输就输在计划上，虽说其执行一年强过一年，公司的运作水平却不见提高，原因就在这里。
一流的电商从预测开始，由预测导入计划，最后是补货执行。二流的电商正好相反，一头扑在补货执行上，结果是越执行越忙，从上到下陷入活在当下的泥淖中不能自拔。补货执行从把需求计划转换为供应计划开始。这里的关键参数是补货周期，放在采购上就是采购前置期。这些参数随着业务环境和公司的执行力改变而改变。例如淡季的补货速度快，旺季的补货周期长，相应地，这些参数也应做适当调整。在有些电商，这些参数一经设定，就再也不会调整。有些参数明知不准确，还是听之任之。这些参数决定了供应计划的准确度和可执行性。不加调整，注定供应计划就不准确，需要在补货执行中花更多的精力来弥补。所以，看似执行的问题，其实还是个计划问题。
补货执行的另一个关键是供应商和物流商的管理，因为他们是补货任务的具体执行者。电商产品开发周期短、时效性强，留给战略寻源的时间很少，给选择合适的供应商带来挑战，为日后的供应商绩效埋下隐患；电商的产品种类繁多，决定了供应商众多，如何有区别地管理供应商绩效也是个大挑战。限于篇幅，这里不予详述。我的培训中有一块专门讲到供应商选择与管理，可以较好地解决这两个问题，感兴趣的欢迎来参加。
行业两强相争，一半是竞争，一半是洗牌
众所周知，每个行业都有行业内的龙头企业的存在，同时也必有虎视眈眈的行业第二相竞争，没有什么行业存在绝对的垄断企业。职场就是江湖，企业间相互竞争的同时也伴随着相互制约，容不得出现任何差错掉队。而两强争霸的局面也是大家乐于看到的场景，因为有竞争才有提高，才不会出现垄断的情况，同时对于行业内的中小企业来说，两大霸主间的相争也很可能导致行业内的洗牌。
阿里巴巴与京东：随着互联网的不断发展，人们的生活已经越来越离不开网购的存在，而作为电商行业的两大霸主，阿里巴巴与京东的竞争也随着媒体传播经常成为人们茶余饭后的谈资。尤其到了双十一那天，阿里与京东互办晚会，互相在网上大搞活动，规模之大令人咋舌。伴随着双方白热化的竞争，双方的战场从商品的性价比不断延伸到服务、物流等层面，京东自营物流仓库，阿里巴巴就推出菜鸟网络与之相争，而当阿里巴巴推出花呗促进消费者消费，京东白条也随之产生，京东吐槽淘宝假货，阿里巴巴就成立相对靠谱的天猫。这一切对于广大消费者来说，两大电商企业的竞争无疑有益的，毕竟竞争的同时伴随着的是商品质量与服务的提高。而对于业内其他电商来说确是灾难性的，当初电商发展鼎盛时期，各大知名企业都推出了自己旗下的电商平台，例如腾讯的拍拍网、富士康集团的飞虎乐购等等。但是目前的局面还是阿里和京东两家争霸的局面，而无数电商平台在夹缝中生存失败，最终消失在人们的视线中。
支付宝和财付通：伴随着互联网支付的流行与消费方式的转变，人们已经越来越习惯于不带现金而是使用移动支付的方式进行资金往来。无论是在大商场购物亦或是路边买串烧烤，都会有一个商家收款的二维码图片的存在。作为第三方支付行业占据绝对份额的两大巨头，支付宝与财付通的竞争更加激烈，就像以前有中国移动的地方就有中国联通，有中石化的地方就中石油的存在一样，现如今有支付宝支付存在的区域势必会有微信支付的存在。而作为后台系统的财付通也依托于微信支付不断扩大与支付宝的战局。一方面，微信与支付宝的不断竞争也为客户提供了不少的便利，而且不断新增优化的功能也极大方便了人们的消费。而另一方面，两大支付公司任意一家的市场份额都超过了剩余几百家第三方支付公司份额的总和，支付市场虽大，但是两家巨头瓜分了绝对的蛋糕，其他公司为了竞争剩余的份额大打出手，甚至出现违反规定的情况出现，不断有支付公司违规受罚，也有被吊销第三方支付牌照的情况发生。
行业内两强争霸的案例数不胜数，相互竞争相互提高的同时也是相互制衡，而对于行业内其他中小企业来说，两强争霸的局面也是行业洗牌的局面，跟不上巨头发展的步伐势必会遭到淘汰出局。